為什么互聯網不能顛覆水果店

2019-10-17 11:58 來源:未知 作者:石家莊生活網
為什么互聯網不能顛覆水果店

本文作者焦岳是百果園集團副總裁,曾于2015年創辦一米鮮,親歷生鮮區OTO混戰。2016年加入百果園,主導實施了線上線下一體化戰略,負責區域運營,營銷及加盟支持等工作。本文將通過百果園案例分析電商時代下,生鮮實體店存在的意義,以及線上線下一體化實施的意義。

2013年開始,很多純線上互聯網創業的企業,他們要顛覆整個生鮮的零售,用純線上的方式來替代實體店。過去我作為一個純互聯網背景的時候,也有類似的思考。到今天為止,我覺得在中國的生鮮零售行業,真正能夠利于顧客,并且能夠持續發展的商業模型,還是線上線下一體化。

這有幾方面原因。第一,中國的生鮮產品,從種植端開始,因為散戶種植,我們在上游有很多不標準工作導致商品非標準,甚至一個基地,同一個品種,一茬果,二茬果,上市初期,中期和尾季,商品品質變化非常大,所以生鮮產品在本質上并不是工業品,因此會出現規模越大,成本反而越高的問題。

消費者決策購買水果,需要試吃,需要挑選,眼見為實就是零售店的價值。

第二,在人群的差異,包括使用場景差異上有很多地方跟純線上購買的商品不同。比如在江西省上饒市德興,我們用了很多方法希望突破線上,但顧客意愿并不大。后來我們發現當地老百姓購買生鮮的決策要點,跟上海、北京的顧客差異很大。這里的顧客更愿意在下班路上挑一挑,跟加盟商和員工有一些交流。本質上這些生活場景,已經決定需求并不能由純線上滿足。

另一方面,實體店對于激發顧客隨機性購買有很大幫助,在座的各位可能會有這樣的感受,今晚我并不知道做什么菜,所以需要去菜市場或者超市逛一逛。其實購買水果也一樣,實物的陳列和試吃能夠激發消費者隨機性購買,而不是確定性的購買和意圖性的購買。

我會從門店的生命周期,從初期到運營,一些點可能很難復制,希望可以觸類旁通。

第一,關于做強單店,怎樣提高加盟商的盈利能力,怎樣讓加盟商真正認同“利他”,將消費者體驗放在第一位。

開一家店最重要的就是選址,決定了后續的運營。然后是選品,因為百果園集團主要經營農產品,所以一定要提前制定12個月至18個月訂貨計劃。比如菲律賓鳳梨,需要提前18個月甚至兩年做訂單。

另外一方面,日常通過訂貨定價,陳列、商品的鮮度管理,保障顧客最終能夠吃到好吃、新鮮、

有性價比的商品。

零售業選址有四個很重要的因素。第一,核心顧客的特征是否匹配選址,周邊消費者的收入、年齡,教育背景、肖像是否符合自己的判斷。百果園73%的會員是女性,核心會員是25到40歲的寶媽,她們非常在乎水果的口感品質和健康安全程度,這是對選址的首要判斷。第二,人口密度低、新開商圈在經營上非常有挑戰,有時候我們要拒絕誘惑。第三,關于競爭性,百果園走到今天不畏懼競爭,但也要考慮加盟商的利益。最后一點,因為百果園本身是便利性業態,要考慮消費者上下班,周末、晚上、晚餐后散布的客流是怎么樣的動線,會在什么樣的場景下購買水果。

大家都聽過711的故事,幫助加盟商定義門店商圈,再通過不斷經營校調。我判斷未來商圈不會超過這2x2x3x4的48種商圈,包含高度線上化和一般線上化,以中國一二線城市和三四五線城市有這樣的劃分,以及高度競爭和非競爭的門店,在社區寫字樓和其他高度客流的區域,最后適配不同周邊的商圈,會有尖高、高、中、低,涉及到具體的選品,包括品種選擇和價格帶分布,如何陳列,甚至需要適配不同的加盟商和店長。

有些店長、加盟商適合做客流型門店。比方富士康的門店筆單價確實只有15到20塊錢,但非常辛苦,因為要不斷補貨滿足每天四五百人甚至上千人的高客流。在中國最高端的住宅周邊門店,客流并不多,但對陳列、干凈、整潔、服務、選品上的細節要求非常高。

很多朋友好奇互聯網新零售對零售行業的選址帶來了多少影響,我在這里給大家分享一些。

首先我個人真心覺得,在接近消費者的實體店選址非常重要,需要關注邊際效應,接近消費者會使成本快速上漲,舉個例子,我們在碧桂園、萬科這些商圈的門店,離出入口最近的店鋪,租金可能是距離這個店鋪3、4個鋪位的店鋪租金的1.5倍甚至2倍。

當有線上到家業務之后,我們就可以非常輕松選擇位置適合的店鋪,而不用選擇頭部店鋪。互聯網可以幫助我們降低租金成本。

今天有很多零售企業都在思考如何攻占新的商圈,我的建議是拒絕這種誘惑。舉個例子,在一些很新的樓盤,可能入住率20%,加盟商非常希望能開拓,最終會發現零售店很難幫助周邊商圈快速成熟。另一方面,高鐵站周邊看似人口密度比較大,但消費能力不足,常住人口比較少,實際上很難積累常客。我們需要顧客認同這里有好吃健康的水果,需要通過至少四次購買建立,百果園比較適合長住型人口,中高端社區。在售價在10萬到20萬每平住宅周邊開三家門店,我個人覺得升級的消費力很強大。

當有了一家門店之后,如何運營,同時適配商圈。我先闡述一些邏輯。

首先店型決定了品類、品種,價格帶甚至定價。我們的尖高店、客流店有一個例子。星河灣的門店和富士康的門店,前者商品的規格更大,進口果的占比和高價格帶的商品占比更多。高客流的門店的挑戰在于客流很高,但筆單價很低,對敏感性、時令性的水果商品需求度更旺盛。這種類型的門店,產品價格帶的選擇,規格包裝的設計都需要優化。尖高店的車厘子1斤裝,客流需要250克甚至100克。

另一方面,不同價格品種的商品,應該如何組合適配商圈。這里涉及三個最重要的基礎,選品、定價、定量。在這里面呢,

我們有一個品類管理的鐵三角。非常適配新鮮水果這個行業。首先是品類全,當然線下是水果專營連鎖,我們并不是一站式購買所有生鮮食材的業態。品類全是相對而言,品類一旦不全,顧客就會轉身。品類全包括了全世界范圍可以購買到的一些小品類,甚至大家沒有聽說過的品類,哪怕這些商品最終可能要成為損失,但依然要求加盟商和我們要作為必上果品保證顧客需求。

在品類全之下,還要做品種精。比如蘋果。百果園一家店有14種蘋果,來自全世界最優秀的產區。如果蘋果的品種數再多下去,一定會發生同一品類當中不同品種的互斥性,一個顧客不可能同時吃多種蘋果。

今天我們既要保證品類全、顧客不轉身,同時要做好品種精選,避免品種之間的互斥。一家店要做好高中低價格帶的分布,既要有口感領先全世界的水果,同時品種能滿足大眾性價比需求,比如80果(果徑約為80mm的蘋果)、水晶富士。

第二,品質一定要足夠好。對于魚類生鮮商品來講,實現動態銷管非常重要,保證顧客買到的商品足夠新鮮。這個行業和耐用消費品不同,我們的貨價和定價隨時會變化。

另一方面是獨特性。這是百果園很深度思考,未來中國零售企業不僅要做到品類全、品質優,還要抓住受產品驅動的消費者,而不是受價格驅動的消費者。我們建議銷售的50%具有差異化,另外50%具有絕對性價比,通過這樣的品類配比保障顧客認知。

我看到很多企業講究爆品思維,研究爆品戰略。我覺得有誤導,爆品是對的,對于零售型企業和互聯網型企業而言,有一定價值。一個初創型的企業,首先做的就是一款爆品,但過分的強調爆品,會導致整體產品開發的機會主義,排斥對品類管理的長期投入。我真心建議大家,有爆品單品的同時,一定要有品類全局管理。哪怕只有三款商品,一個是尖高的差異性商品,一個是有一定差異性的性價比商品,最后一款是可能差異并不大,但絕對有性價比的商品。這個組合這個體系的價值遠遠大于單品的價值。

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另一方面,怎么樣去做到差異化,怎么樣能夠去避免同質化的競爭。我舉一個例子,慕美人的葡萄。這款葡萄最初在南美釀酒,在釀酒當中作為調劑酸澀度和風味的葡萄。在南美,當地人有食用葡萄一個習慣,最初因為糖度不足,很難用于食用。另外,處理采后的鮮度問題很困難,運到中國需要幾十天海運。

通過我們不斷的努力,今年還專門為這款葡萄開品鑒會和媒體會,讓消費者了解它。葡萄的糖度已經達到標準,同時具有比較強的色度和酸度,吃下后有非常濃郁的風味感受,這跟全世界任何的葡萄都不一樣。這樣一款葡萄今年采購不到3000萬,取得比較好的口碑。在過去四五年,為了這款葡萄,從供應商到我們自己,都承擔了很多經濟損失,主要是采后鮮度管理上的技術投入。

我們覺得非常值得,因為這款葡萄在百果園的獨家銷售,帶來了真正對葡萄類有需求,對品質有要求的消費者。

接下來講一講我們的日常運營,有些細節跟水果生鮮行業相關。第一,訂貨定天下,零售行業的經營起點是訂貨,以采定銷是生鮮農產品的基礎屬性,種植的周期提前和計劃的周期都比較長,完全以銷定產的結果很尷尬,希望銷售的商品,在產地已經沒有了。比如2019年富士蘋果的采購價和銷售價大幅上漲,一方面去年自然災害帶來減產,另一方面是過去三年左右上游人工耗材成本持續上漲帶來的必然結果。

百果園一直在用期貨和上游存儲的方式做水果商品,我們能夠比較好的平抑采購和銷售端的價格,這個行業的采和銷的協同極為重要,百果園投入了很大的資金和團隊做產業互聯網,實現整個產業的采銷互通,最終商品溯源。

水果生鮮商品跟快速消費品不同,它庫存時間不長。因此我們存在集團上游基地供應商,年度、月度采購計劃,集團向區域制定的計劃以及區域向門店、加盟商的周計劃和日計劃的小協同。

大協同和小協同可以理解為一個協同,但大協同寬度對于一些問題的冗余度更大,但小協最終一定要落實到每家門店計劃量和商品的選擇,它直接決定明天的銷售結果,兩者之間的入口差異是今天要調和的矛盾。

有的時候以采定銷發掘出很有優勢的商品,但天氣因素和品種之間矛盾沖突導致門店不愿意訂貨,這個時候我們要通過不斷宣導以及系統指導分貨,保障商品不滯銷并且鮮度足夠好,最終為加盟商帶來客流和最終的銷售。這種大協同和小協同之間的磨合極為重要。

這里有一個比較難的點,就是如何指導加盟商訂貨。我舉一個單品的例子,7月、8月我們主銷的泰國山竹。山竹有幾個比較有趣的點,如果加盟商大量采購和銷售,加盟商最終的毛利額和利潤可能會很低,鮮度管理和定價率從競爭的角度來考慮先天不能做很高,如果加盟商排斥,訂的很少或者不進,來客數就會有問題,因為鮮山竹在夏季是一個很好吸引線上和線下客流的商品。

我們需要給加盟商一個合適的訂貨量,山竹銷售之后還要解決后續的三無退貨問題。消費者買十個山竹,有三個山竹是售后,加盟商最終無法賺到錢,他的心態會出現問題。這個品的訂貨就需要我們的系統指導,同時通過我們的門店督導到門店耐心地給加盟商解釋客流品的價值,為什么這個單品不賺錢,依然要去做。

這里可以提出一個思考,已經有大數據和AI,未來的訂貨是否能夠完全的智能化。

在生鮮行業不可能,結論一定是AI+人工來實現最終訂貨。有兩方面原因,一方面是商品本身的波動性,尤其內在品質和鮮度變化。百果園門店的攝像頭已經能夠通過深度學習的技術,幫助我們識別貨架情況、客流的情況、員工著裝情況等等,但還是很難通過視頻識別商品的內在鮮度。

另一方面跟人和零售店的陳列導購有很大關系。舉一個例子,7—11在日本的訂貨系統即使能基于十個維度的算法指導加盟商訂貨,但他依然強調加盟商要想象明天會發生什么樣的場景。

我曾經跟日本7—11的社長交流,他們希望加盟商能想到明天可能會路過釣魚的人,他們需要購買壽司飯團。明天可能會出現什么樣的消費者,需要什么樣的場景,加盟商可以通過什么樣的導購方式銷售。在零售店,我們依然覺得人對場景和消費者細微的洞察依然有非常大的價值。這一點很難被AI取代,可能電商企業和純前置倉企業,已經能夠高度AI化,但我依然覺得零售店為什么不能發揮自己的價值。

另一方面,加盟制度下,門店訂貨誰說了算。長期看一定是加盟商說了算,當加盟商自主訂貨,他們銷售出去的意愿更大。如果是AI或者百果園集團給予訂貨,加盟商心里面往往是擰著的,她不會高度的認同。我們更希望加盟商自主訂貨,帶來更加主動的銷售、AI智能訂貨可以作為裁判,站在百果園和加盟商中間,給予我們雙方一個真正合理的定價定量值。

今天我們基于機器學習做的這套訂貨系統,依然很多不完善的地方,但基于這些學習,我們能夠看到加盟商更認同,訂貨量更準確,鮮度更好。

關于定價還有一個比較有意思的點,品類組合需要品類品種的定價體系,這是一個比較復雜的數學問題。在生鮮零售行業,優秀的企業希望有利他的發心,我們應該幫助顧客識別商品屬性,幫助顧客真正成熟。我們提出品種、標準、價格,不只是讓顧客看到品種和價格。很多渠道型企業混淆標準,以次充好,靠信息不對稱的方式獲得利潤,這不可能有長期的生存意義。

另一方面,很多企業盲目促銷,不管是用券,還是各種折扣等等,都有很大的問題。如果想做一份長期的事業,不管是水果生鮮還是其它任何一個行業,我們都建議大家有品種、標準、價格、體系維護的意識,短期單品、整體銷售可能沒有那么快,但長期來看,我們培養了核心顧客的行止,他們又能影響其他人,會有更多的顧客理解這個定價體系。

我們提出的水果標準體系是我們的脊椎骨,每家百果園的門店,每一個百果園的app,都能看到每一款商品屬于什么口感標準,屬于什么規格,定價多少。我們率先在種植端到銷售端六個環節打造中國國產水果的標準體系,跟國家標準司共同推進中國的國產水果標準,引導非常多上游產產業。

美國的今天和日本的過去十年發生了很多的案例,包括上游化肥、農藥過量使用導致商品品質下降,土壤的板結化,最終農人離開離開土地這樣的惡性案例。標準體系和圍繞標準的定價體系極為重要,這是解決中國水果問題的方法。

我們需要劃定銷售終端的價格上限,2009年之前,加盟商購買百果園水果可以任意定價,然后我們提出來一定要定義任何一個門店,任何一個品種價格的上限,鎖定加盟商的利潤空間。當時加盟商非常抱怨。比方說在機場、高鐵等特殊場景下,我們的合作伙伴和加盟商會有提價的訴求,有的時候因為這種問題不得不放棄每年可能幾百萬的合作。我們要求百果園的商品在這個地方只能銷售這個價格,不能高于這個利潤,很重要,對顧客負責很重要。我們做一個品牌連鎖的企業,要真正保障商品的性價比。

2009年生死大局之后,大部分加盟商沒有離開百果園,很多人跟隨著我們將近十年,我覺得加盟商反而更能夠理解“利他”的發心,真正能夠利于顧客,而不是盲目的加價賺取,短期暴利。“利他”能夠讓我們所有人更加專注經營,倒逼自己生產、開發、銷售好商品,怎樣通過動態銷管保證商品鮮度,怎樣通過服務讓顧客滿意。很多商品可以通過提價達到毛利率95個點,再通過折扣吸引眼球,通過噱頭銷售。這種企業不長久,我在大學的時候看到萬科說凈利潤不能超過30個點,那個時候我還不能理解王石提出這樣的概念,但在經營百果園過程中,我非常理解做一個品牌企業,要為每一個顧客負責,必須要有砍掉不合適自己利潤的決心。只有這樣的決心,才能真正讓顧客持續滿意,我建議大家有一個保證自己的合適的利潤的定價體系,絕對不要盲目的加價。


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